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云铜集团：五年精彩 “铜”样辉煌

【铝道】近日，云铜集团宣布，将旗下所属的星焰公司、景谷矿冶两家矿山公司，分别并入所属的楚雄矿冶、玉溪矿业管理。在常人看来，星焰公司、景谷矿冶由原来的 子 公司一夜之间变成了 孙 公司，个中缘由耐人寻味。而熟悉云铜的人都知道，恰恰是本次改革调整，拉开了云铜新一轮深化改革调整、促进企业发展的序幕。

经过一轮又一轮解放思想大讨论，在 真正办企业，办真正企业 思想的指导下，云铜集团确立了 优化结构、突出主业、加强管理、效益优先 和 做大资源、做强矿山、做优冶炼、做精加工 的发展思路，推行了 两级治理、统分结合、集中管理、分级负责 的管控模式，完善了 立足云南、进军国内、走向海外 的发展布局，健全了 内容全面、流程清晰、保障有力 的制度体系。发展理念有了四个根本变化：从重视销售收入向重视利润、重视效益转变；从重视提高冶炼产能向夯实资源基础、提高原料自给率转变；从松散、各自为阵的管理构架向增强集团化管控转变；从强调生产力的简单重复堆砌向发展优势互补、硬软综合竞争力强的生产力转变。

2008年，新上任有的厂家就只能输出最大力值的云铜党政班子以提高管控能力为目标，以打造 六型 总部为要求，将原23个职能管理部门精简为13个部室，形成大部制管理；推行部门负责人竞聘上岗，集团总部人员双向选择上岗。在云铜集团的示范作用下，所属各企业纷纷效仿，一大批人才脱颖而出。

原来，云铜集团和云铜股份各有一套营销机构，信息分散，资源难以共享。新班子上任该机广泛利用于建筑建材、航空航天、机械制造等行业的金属材料检验分析后，取消了集团营销部和进出口公司，其职能全部划归云铜股份，新建了云铜股份营销总公司，把市场研判、原料采购、产品销售、进出口业务、库存协调、期货运作、稽查核算等业务集成，实现了责、权、利统一， 大营销板块 把握市场、联动运作的能力大幅提升。

相对而言，云铜股份冶炼加工总厂在铜冶炼规模、工艺技术、饮水设备生产指标、产品产量、环境保护上占有一定优势，为实现优势互补，发挥现有冶炼的整体效能，云铜集团把滇中冶炼厂、易门冶炼厂划归冶炼加工总厂管理，滇中、3-丙2醇以木薯淀粉、甘油等非粮原料发酵生产易门两个小冶炼厂 吃粗吃低吃杂 ，总厂 吃精吃高吃细 ，圆刀片整合后的冶炼加工总厂活力突显。并由营销总公司、总厂统一协调凉山昆鹏冶炼厂、赤峰云铜冶炼厂、广东清远云铜冶炼厂的技术支撑、原料采购、产品销售，整个冶炼系统真正形成了 一盘棋 。

近五年来，云铜集团克服重重阻碍，坚持不懈推进 大片区整合、大项目依托大企业 的矿山发展战略，集中优势，形成合力，先后把香格里拉洪鑫公司并入达亚公司，九顶山公司和九顶山红蜘蛛公司合并成立九顶山红蜘蛛矿业公司，把星焰公司并入楚雄矿冶，景谷矿冶并入玉溪矿业，把新取得的青海牛苦头、迎庆沟铅锌项目委托楚雄矿冶开发等，矿山板块整体、高效运作的格局初步显现。

资源战略是云铜调整发展一以贯之的重中之重。霉菌培养箱五年来，迪庆有色公司矿山开发的国际、国内障碍已经基本理顺，拉萨尼木县百万吨铜资源牢牢掌控，青海铅锌资源开展已经启动，昆明禄劝钛资源开发紧锣密鼓进行之中 云铜在资源获取、开发的路上迈步疾驰。

通过运营转型，云铜集团管理取得了明显成效。管理层级有效压缩，组织构架进一步优化，通过股权转让、清算注销、取消法人资格、股权提升、减少注册资本金等方式，清理掉24家四级公司、1家五级公司和36项三四级公司的对外投资项目视频连接器。财务管理成效明显，清销各类冗余账户近200个，资金集中管控，财务费用下降，融资平台顺畅，资金使用效率大大提高。投资管理、生产组织、科技进步、安全环保等基础管理体系逐步完善，执行力不断增强，企业管控整体水平再上台阶。

纵观云铜集团五年来的改革调整之路，华丽转身的背后并非一帆风顺。传统思维、路径依赖、局部利益、个人得失与思想解放、创新求进、大局意识的博弈不可避免，集团党政班子肩负央企重任，经过充分调研，没有采取疾风暴雨、雷厉风行的 硬着落 ，而是立足现实、着眼未来，统一规划、分布实施，循序渐进、减少阵痛，综合权衡、稳扎稳打，此举得到了地方各级党政、社会各阶层和企业广大干部员工的认可、理解、支持和拥护，用实际行动诠释了国企如何实现科学发展、转型发展、和谐发展、跨越发展的深刻内涵。